De vuelta del borde: liderando el regreso de Kodak

Kodak es un cliente de Business Reporter

He dirigido el cambio de rumbo de empresas en una amplia gama de industrias y actualmente estoy en medio de un plan de cinco años para dar la vuelta a una de las empresas más emblemáticas del mundo: Kodak. Kodak es una empresa global con muchos negocios diferentes y desafíos únicos, pero en muchos aspectos, es como todas las otras empresas que he transformado. Y mi estrategia para recuperar Kodak sigue el mismo modelo que me ha funcionado en el pasado.

Hablar con los empleados

Cuando entras en una nueva situación, es importante hablar con la gente que ya está allí, y no me refiero sólo a los ejecutivos. Me propuse visitar las fábricas de Kodak y conocer a las personas que dirigen los procesos que impulsan nuestro negocio. En lugar de hablar, escuché. Y en lugar de pensar que podía darles todas las respuestas, fui abierto y honesto al necesitar su opinión. Si eres humilde y respetuoso, obtendrás valiosas ideas y respeto a cambio.

Reforzar el balance

Cualquier transformación comienza con un balance sólido. Hasta un niño que tiene un puesto de limonada sabe que las empresas existen para obtener beneficios. Y si gastas tus ingresos y tu energía pagando intereses y cumpliendo convenios, te costará mucho entrar en números negros.

Por eso, cuando asumí el cargo de director general de Kodak, mi prioridad fue conseguir dinero en efectivo y empezar a pagar unos 300 millones de dólares de deuda a plazo fijo. Y eso fue sólo el principio. Más recientemente, completamos una serie de transacciones que retiraron la deuda vencida y proporcionaron a la empresa hasta 310 millones de dólares de efectivo adicional para invertir en nuestros negocios principales.

En los últimos dos años y medio hemos reducido nuestra deuda neta en 346 millones de dólares, hemos reducido drásticamente los costes del servicio de la deuda y hemos colocado a Kodak en una posición financiera más fuerte que en cualquier otro momento desde 2013. Pero eso no significa que nuestros retos hayan quedado atrás. Tenemos una base sólida, que nos da opciones y tiempo para ejecutar nuestro plan a largo plazo.

Simplificar el menú

Cuando tomé las riendas de Kodak, la empresa estaba lanzando un teléfono inteligente y había anunciado un acuerdo de licencia para una criptomoneda de marca. Por desgracia, ninguna de esas direcciones aprovechaba nuestras habilidades y recursos principales. Y ninguna de ellas era rentable.

Una de mis primeras medidas fue dejar claro a nuestros clientes, ejecutivos, empleados e inversores que, bajo mi dirección, nos centraríamos en los negocios que mejor conocemos: la impresión comercial y los materiales y productos químicos avanzados.

Kodak ha sido una empresa química desde su creación en 1892 y la impresión comercial representa aproximadamente el 80% de nuestros ingresos. Está en nuestro ADN. Contamos con personas con décadas de experiencia en la ciencia que se aplica a nuestros productos de impresión, como las dispersiones y el recubrimiento por deposición. Y tenemos una joya infravalorada en nuestro campus de fabricación industrial y de I+D de 12.000 acres en Eastman Business Park.

En un cambio de rumbo, es fundamental ser honesto con uno mismo sobre lo que realmente es la empresa. Y eso es precisamente lo que hemos hecho en Kodak. Somos un fabricante industrial y estamos orgullosos de ello. Hemos redoblado nuestra apuesta por el negocio de la impresión comercial, especialmente la digital, y hemos invertido en impulsar la innovación. El sector de la impresión en general no está creciendo, pero sí segmentos específicos como el de los envases y las etiquetas. Y ofreceremos las soluciones que nuestros clientes necesitan para aprovechar esas oportunidades.

Empezar siempre por el cliente

Por desgracia, demasiadas empresas pierden de vista este sencillo punto de partida. Kodak era culpable de eso antes de que yo llegara. Pero desde entonces hemos realizado cambios clave, todos con el objetivo de poner al cliente en primer lugar.

Nuestro negocio se había organizado para servirnos a nosotros mismos: cinco divisiones, cada una con su propia fuerza de ventas y su propia agenda. Rápidamente reorganicé el negocio como “One Kodak” con recursos compartidos y una misión compartida: ofrecer a los clientes soluciones que incluyan productos y servicios de toda nuestra cartera líder en el sector. Hemos arreglado nuestra parte delantera y ahora estamos trabajando en la parte trasera con el mismo objetivo en mente: hacer que sea fácil hacer negocios con Kodak.

Incluso nuestros esfuerzos de I+D se centran en el cliente. Antes de gastar dinero en cualquier cosa, nos aseguramos de que estamos desarrollando un producto o una tecnología que responde a una necesidad específica del cliente. Escuchamos de verdad a nuestro Consejo Asesor de Clientes. Y funciona: hemos lanzado 10 productos de impresión en los últimos dos años y hemos ganado ocho premios del sector a la innovación.

La estrategia es sólo el principio

No me malinterpreten: dar la vuelta a una gran empresa no es fácil. Y aunque la estrategia que he esbozado es sencilla,ejecutarlo es difícil. Todavía hay que tomar decisiones difíciles, negociar acuerdos, impulsar el cambio y decir no más que sí. Y se necesita un gran equipo para lograrlo: un equipo que tenga un equilibrio entre la experiencia institucional y una nueva perspectiva, que colabore bien, que haya aceptado el plan y que haya tenido éxito en la ejecución de otros planes de reestructuración.

Si te centras en el objetivo y dejas de lado el ruido y las distracciones, puedes conseguir salvar puestos de trabajo y crear valor y oportunidades para la próxima generación. Y cuando eso ocurre, se experimenta un sentimiento de satisfacción y orgullo que no tiene parangón en los negocios.

Publicado originalmente en Business Reporter