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La pandemia ha incrementado drásticamente el número de grandes organizaciones que buscan adoptar prácticas ágiles. La transformación ágil se considera la mejor manera de acelerar las estrategias ambiciosas, utilizar los recursos de forma más eficaz y crear una experiencia óptima para los empleados en un lugar de trabajo cada vez más virtual.
Pero la agilidad en empresas globales complejas conlleva riesgos para la productividad y el rendimiento. Y desde el punto de vista del empleado, la transición puede ser desordenada, confusa, llena de jerga y perturbadora para el día a día.
Existe mucha información para ayudar a las organizaciones a adoptar la agilidad; basta con echar un vistazo a la cantidad de marcos de trabajo ágiles disponibles, como SAFe, Sas, Less, DA y SoS. Pero estos marcos a menudo no abordan adecuadamente el aspecto humano del cambio, que es un paso crítico para hacer el cambio correctamente.
Al centrarse en los marcos de trabajo y no en las personas que deben utilizarlos, existe la posibilidad de que la agilidad se convierta en el enemigo de la productividad.
Desde mi experiencia liderando el cambio ágil, las mentalidades fijas son típicamente el mayor factor que se interpone en el camino del éxito de la transformación. Algunos de los más comunes se remontan a los sesgos cognitivos que son simplemente la naturaleza humana. Se trata de sesgos que todo el mundo experimenta, tanto si eres el director general como si trabajas en la planta de fabricación, e incluyen:
- Sesgo egocéntrico: esto ocurre cuando la gente se aferra a sus propias ideas preconcebidas sobre lo que es la agilidad y se resiste al sabor específico de la agilidad que una organización puede querer incorporar. Con este sesgo, el propio punto de vista da forma a las acciones de uno, mientras que se ignoran las influencias externas, sin importar lo sensatas que puedan ser.
- Efecto de ambigüedad: se trata de la tendencia de una persona a centrarse en herramientas y rituales ágiles, mientras descuida los cambios de mentalidad y comportamiento más valiosos, pero más difíciles de visualizar. Esto pone de manifiesto la inclinación a evitar las opciones ambiguas o inciertas en favor de las predecibles y claras.
- Efecto Dunning-Kruger: se observa cuando alguien, a menudo un líder, sobreestima sus capacidades ágiles y sigue adelante, con ramificaciones perjudiciales. Es una consecuencia de cuando la falta de conocimientos y habilidades en un área determinada hace que una persona sobreestime su propia competencia.
- Efecto de mera exposición: se observa cuando los líderes del cambio creen que su transformación ágil puede copiarse de un marco de trabajo o de una experiencia anterior, pero luego descubren que lo que funcionó en otro lugar no funciona en su contexto organizativo único. Se trata de una manifestación de la tendencia a preferir lo experimentado a lo desconocido si se puede elegir.
¿La solución? Adoptar un enfoque centrado en las personas para la adopción ágil. He aquí cómo:
- Crea conjuntamente lo que entiendes por “ágil” para disipar las ideas preconcebidas que te inhiben. El lenguaje que se utiliza es realmente importante e influye en la mentalidad y los comportamientos. El lenguaje ágil tradicional está cargado de lastre. Aporta claridad adoptando un enfoque de co-creación para establecer y probar tu fórmula ágil inicial. Articula y comunica rigurosamente lo que es, y explícitamente lo que no es, para evitar resistencias evitables.
- Haz que sea una experiencia de aprendizaje continuo para los líderes y directivos. Estos dos grupos son los que tienen que dar el salto de fe más difícil al aprender a convertirse en servidores y curadores de su organización ágil. Poner en marcha un enfoque de aprendizaje y coaching a medida, en el que se pueda ofrecer apoyo en un entorno seguro, ayudará a acelerar el cambio. Dejar de lado el control no es fácil.
- Hay que centrarse primero en la mentalidad y los comportamientos antes de introducir herramientas y rituales. Aunque es tentador apresurarse a introducir scrums, tableros Kanban y otras ideas, tómese el tiempo necesario para averiguar cómo funcionarán las nuevas prácticas ágiles en su contexto cultural antes de aplicar el cambio de procesos y organización. Construir la deseada mentalidad de crecimiento a escala llevará tiempo, y es mejor empezar pronto antes de introducir los rituales “brillantes” que podrían distraer.
- Cuidado con los marcos de escalado ágil: hazlo a medida. Utiliza los marcos de trabajo como aceleradores, pero no como la única versión de la verdad. Una talla no sirve para todos, así que ser reflexivo sobre lo que se sigue frente a lo que se flexiona reducirá las posibilidades de retrabajo y ralentización. El éxito es posible explorando los marcos, seleccionando lo que parece apropiado y probando con sus empleados. Esto parece obvio, pero puede pasar desapercibido por las prisas por ver los resultados.
- Reconocer y abordar el impacto emocional. No hay forma de evitarlo, es un cambio organizativo importante, yLas personas pasan naturalmente por una serie de emociones, desde el miedo hasta la ira y la resistencia. Adoptar un enfoque empático y centrado en el ser humano en la gestión del cambio ayudará a predecir y desactivar la resistencia, a la vez que se consigue que los empleados acepten el cambio. Pruebe a crear personajes de empleados para que su enfoque del cambio pueda adaptarse al tipo de empleado, no sólo a la descripción de su función.
Recuerde que ser ágil no debe ser el objetivo final, sino un medio para que las organizaciones lleguen a donde quieren estar: la ejecución de la estrategia y el propósito. Tomar medidas para abordar los factores humanos, a menudo olvidados, que pueden obstaculizar la transformación ágil es la forma más rápida de obtener los beneficios de su viaje ágil.
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Publicado originalmente en Business Reporter
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